Será que só existem dois caminhos possíveis para o crescimento no mercado de revendas de TI? Um especialista em Vendas e um empreendedor afirmam que os dois mundos podem conviver e levar a bons resultados, mas que nem sempre essa será a melhor opção

O crescimento dos negócios – ou a busca por ele – fatalmente leva o empreendedor do universo de tecnologia a questionar-se, em dado momento, se deve investir em uma ampliação do portfólio de produtos e serviços ou se o caminho aponta para uma atuação de nicho, especializada.

A escolha não é simples: precisa levar em conta os movimentos macroeconômicos, as tendências do setor e a própria vocação da empresa, além dos recursos disponíveis para seguir neste ou naquele caminho. Qualquer que seja a escolha, exigirá comprometimento de longo prazo por parte da empresa e uma escolha errada pode ser fatal.

O dilema não é exclusivo da área de TI, é estratégico, envolve todo o negócio. Ampliar o portfólio, à primeira vista, parece ir ao encontro das necessidades do mercado, que, cada vez mais, precisa de soluções integradas de TI. Por outro lado, como dar conta do amplo universo de soluções sem se tornar “mais um” no mercado, um generalista sem diferencial? E será que é possível um “caminho do meio”, no qual se oferece um amplo leque de produtos e serviços, mas adota-se uma área de expertise?

“É comum ver profissionais ou empresas com o desejo de abarcar mais áreas e a decisão sempre dependerá de avaliar se haverá retorno sobre o investimento num tempo apropriado, esforço e valores dispendidos e se existe, no mercado, espaço para os novos itens que integrarão o portfólio ampliado. Avaliar onde estão as oportunidades reais, especialmente as inexploradas, sempre é a chave”, diz o professor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) e Doutorando em Administração Alexandre Luis Götz Weiler.

Para o acadêmico, essas oportunidades ora estarão em ampliação de portfólio, atendendo a demandas latentes ainda não supridas, ora em buscar maior especialização para atender demandas já existentes, porém em maior grau de profundidade. A escolha deve levar em conta dois fatores principais e compreendidos de forma combinada: as habilidades e competências que o profissional e a empresa já têm e também as oportunidades que existem ou virão a existir no mercado.

“Lego de negócios”

Um caso exemplar desse aproveitamento de oportunidades foi o da Conversys. A empresa nasceu com um propósito de especialização. Seu ramo era a infraestrutura, com foco em conectividade e segurança. “Porém nossos clientes traziam outras demandas que iam além das áreas em que já atuávamos e fomos encaixando em nosso portfólio as soluções que faziam sentido para nós. Foi quase como um jogo de Lego”, lembra, entre risos, o diretor de vendas e sócio-fundador da empresa Carlos Sega.

Sega afirma que o bom relacionamento da Conversys com os grandes fabricantes também foi determinante nesse processo de expansão. “Como alguns deles tinham uma oferta muito ampla de serviços, eles nos puxavam para seguir no mesmo caminho. E essa mistura de demanda dos clientes e parcerias com os grandes players fizeram com que ampliássemos nossa visão de mercado naturalmente”, diz.

Consolidada no mercado desde 2016, a Conversys viveu esse processo em meio aos desafios do mercado dos últimos anos. “Atravessamos a maior crise macroeconômica do país dos últimos tempos, e a pandemia também trouxe muita insegurança em um primeiro momento. Mas nossos resultados sempre foram positivos nesses quatro anos, e atribuo parte desse sucesso à atenção que dedicamos à gestão de processos e ao investimento na capacitação de pessoas”, acredita Sega. Nesse último aspecto, ele faz questão de frisar que não se trata apenas de treinamento, mas também de investimentos em ferramentas de trabalho, em um ambiente profissional de qualidade e em programas de retenção de talento que tragam reconhecimento pessoal e financeiro.

Outro aspecto que Sega considera determinante nessa trajetória da Conversys é a prerrogativa de sempre “adentrar” o mundo do cliente para entender sua necessidade. “Não podemos ‘empurrar’ tecnologia do fabricante A, B ou C simplesmente porque é algo que faz parte do nosso portfólio. É preciso fazer essa imersão. Porém, me parece que, quando se é muito restrito em opções, existe a necessidade de oferecer um produto ou serviço que nem sempre é o melhor para o momento. Por isso, costumo defender a importância de ter um leque maior de ofertas. Desde que você tenha uma excelente equipe e conheça muito bem o que está oferecendo”, diz.

A escolha do portfólio passa pela compreensão profunda do mundo dos clientes e por uma equipe muito competente, capaz de entender, a fundo e amplamente, o que está oferecendo.

O testemunho de Sega, vai ao encontro da visão de Weiler sobre parceria. Na opinião do professor, os fornecedores que, de fato, estabelecem parcerias sólidas com seus clientes são os primeiros a serem procurados diante de oportunidades e os últimos a serem cortados diante de dificuldades. “Pelo vínculo de fidelidade que caracteriza essa relação, os clientes, muitas vezes, tornam-se divulgadores do fornecedor. Há casos em que chegam a ser verdadeiros ‘advogados da marca’”, aponta o especialista.

Estabelecer essas parcerias é importante tanto para ampliar, quanto para especializar o portfólio. Os fornecedores cujo suporte aos clientes supera as expectativas são essenciais em momentos de novas demandas. É com a parceria deles que a empresa consegue dar um salto de inovação ou mesmo encontrar um diferencial competitivo.

Como não errar o passo?

Um caminho como o da Conversys pode levar ao sucesso, mas não é isento de ameaças. Qualquer “guru de vendas” vai dizer que é preciso ousar para crescer. A afirmação tem sua dose de verdade, mas é preciso lembrar que qualquer tentativa de crescimento traz em si a possibilidade de dar o passo maior que a perna – mesmo quando é feita uma boa análise de riscos.

Para evitar grandes tropeços, o professor Weiler recomenda que se avalie, no mínimo, o cenário de médio prazo, fazendo-se duas perguntas essenciais:

1. Essa oportunidade remunera o meu investimento em atendê-la?
2. Essa situação se manterá ao longo do tempo gerando recorrência?

Caso pelo menos uma das respostas às questões anteriores seja negativa, o melhor caminho tende a ser uma de 3 opções:

1. buscar uma parceria significativa que lhe dê a capacidade necessária para atender a demanda;
2. gerar uma estrutura adicional transitória/temporária mais enxuta, que permita o atendimento pontual;
3. declinar da suposta oportunidade, caso os benefícios não se sustentem de forma significativa e/ou ainda não representem risco significativo.

“A chave sempre está na existência de demanda real do mercado. Se há demanda por especialização ou especificidade em tal grau que remunere a operação e sustente os planos de expansão e crescimento, somado também à capacidade real de fazer frente a novos players com sucesso, obviamente sempre é melhor buscar a especialização. Porém, se não há mercado suficiente, a ampliação de portfólio é a solução natural, sempre tendo o cuidado de ser na direção, no tamanho e nos componentes demandados por esse mercado”, afirma o prof. Weiler.

Ainda assim, ele faz uma ressalva para situações especiais, nas quais empresas ampliam seu portfólio como movimento defensivo para barrar a entrada de um potencial concorrente, ou de profissionais que buscam ampliar seu arcabouço de competências para aproveitar uma oportunidade, seja de vaga ou promoção, que demanda alguma skill adicional.

Serviço como solução

Com a tendência dominante do Everything as a Service, especialização e ampliação de portfólio podem estar juntos com mais harmonia. “O modelo XaaS, por ter o serviço como cerne, já traz a possibilidade de recorrência como algo latente. E o serviço, como tal, tanto pode ser oferecido de forma especializada, quanto de forma mais ampliada. Mais uma vez, é o mercado que deve definir o modelo de oferta, seja especializada ou diversificada”, avalia o prof. Weiler.

“Os clientes, com estrutura cada vez menor e recursos mais enxutos, precisam de parceiros e integradores que entreguem no modelo as a Service”, defende Carlos Sega. “Não estamos falando de fazer uma locação ou financiar um produto, mas de entregar monitoramento e gestão de soluções. Não tenho dúvidas de que essa é uma tendência sem volta”.